“So sehr das Homeoffice auch gefeiert wird: Es droht die Gefahr einer Erosion”

Homeoffice und die Gefahr einer Erosion

Das Homeoffice galt zu Beginn der Corona-Pandemie als ein Ort der Verheißung und als ein endlich erfolgter Schritt in eine moderne Arbeitswelt. Der aktuelle „HomeOffice Report“ des rheingold Instituts zeigt jedoch auch Schattenseiten. Welche das sind, erläutert die Psychologin Birgit Langebartels im ersten Teil ihres Interviews mit CONSULTING.de.

Das Interview erschien am 20. September und am 26. September 2022 bei CONSULTING.de.

Sie haben sich in Ihrem „HomeOffice Report“ mit den psychologischen Folgen des Arbeitens von zu Hause beschäftigt? Wie sind Sie vorgegangen? Wen haben Sie auf welche Weise befragt?

Das rheingold Institut hat in zahlreichen Studien die gesellschaftlichen Veränderungen durchleuchtet, hunderte Tiefeninterviews zum Thema New Work geführt und mit Forschung explizit zum Homeoffice komplementiert. Der „Homeoffice Report“ ist das Kondensat aus aktuellen Studien rund um das Thema hybrides Arbeiten und Führen. Insgesamt 211 Tiefeninterviews und weit über 1800 quantitative Interviews haben uns Aufschluss über die Bedeutung von Arbeit generell und die radikale Änderung der Arbeitswelt durch die Digitalisierung und das Arbeiten im Homeoffice gegeben.

Alle Studien haben uns gelehrt, dass sowohl der innere wie auch der äußere Zusammenhalt durch die aktuellen Umbrüche gefährdet ist. So sehr das Homeoffice auch gefeiert wird für seine Möglichkeiten, Arbeit und Privates zu verbinden, es droht die Gefahr einer Erosion.

Das Gefühl der Zugehörigkeit ist fragil, wenn Führungskräfte nicht entgegensteuern. Homeoffice schwächt Bindung. Und diese muss anders hergestellt werden als früher.

Welche Ursachen für die drohende Erosion beobachten Sie? Welche besonderen psychologischen Effekte bringt das Arbeiten im Homeoffice für Mitarbeitende mit sich?

Aktuell muss man sich ja – anders als im Lockdown – nicht mehr nur das Arbeiten im Homeoffice anschauen. Es geht mittlerweile um das hybride Arbeiten. Viele Mitarbeitende sind inzwischen ins Büro zurückgekehrt. Daraus ergibt sich noch einmal eine zusätzliche seelische Herausforderung für uns Menschen. Es braucht so etwas wie eine physiologische und psychologische Wechselfreudigkeit, denn es sind unterschiedliche Verfassungen, in denen ich arbeite – ob von zu Hause oder im Büro.

Doch lassen Sie uns noch einmal zurückblicken zu den Anfängen der Corona-Pandemie und dem konsequenten Gang vieler Mitarbeitender ins Homeoffice: Damals war das eine unglaubliche Verheißung. Wir haben vor Corona in einem gesellschaftlichen Klima gelebt, wo alles machbar schien. Multioptionalität wurde großgeschrieben. In dieser Situation kam uns das Homeoffice gerade recht. Auf einmal entstand der Eindruck: Ich kann Raum und Zeit aushebeln – mich um die privaten Dinge kümmern und zugleich maximal effizient arbeiten.

Aber sehr viele Menschen haben gemerkt: Diese Rechnung geht so nicht auf. Die Situation führt in die Überforderung hinein und hinterlässt häufig das unbefriedigende Gefühl, weder dem Privaten noch dem Beruflichen richtig Rechnung getragen zu haben.

Bezogen auf die eben beschriebenen Empfindung verwenden in Ihrem Bericht den Begriff des „Long Homid“. Könnten Sie den etwas näher erläutern?

Den Begriff haben wir beim Rheingold Institut in Anlehnung an die Langzeitfolgen von „Long Covid“ aus der Taufe gehoben. Viele Menschen – auch solche, die dem Homeoffice zunächst sehr positiv gegenüberstanden – sind nach und nach in eine Spirale aus Erschöpfung, depressiver Verstimmung und gefühlter Selbstauflösung versunken, die auch andere Lebensbereiche ergreift. Die Ursprünge liegen in Selbstausbeutung, nicht endenden Arbeitszeiten, aber auch in Langeweile, Einsamkeit oder dem Gefühl, für seine Arbeit nicht mehr gesehen und wertgeschätzt zu werden. Und dieses Hineingleiten funktioniert im Grunde genommen wie der sprichwörtliche „Boiled Frog“.

Die Symptome waren und sind für die Menschen oft nicht eindeutig zuzuordnen, schleichen sich ein und sind nicht an besondere Ereignisse oder Situationen gebunden.

Als das Pendeln ins Büro noch der Normalfall war, wirkten feste Routinen, Abläufe und Vorgaben wie eine automatische Unterstützung dabei, in eine Arbeitsverfassung, sozusagen auf Betriebstemperatur zu kommen. Es fängt schon zu Tagesbeginn an: Ich stehe anders auf, ich kleide mich anders, ich gehe anders aus dem Haus, der Wind weht mir um die Nase, ich komme ins Unternehmen hinein. Dort riecht es etwas anders als zu Hause, ich sehe meine Kolleginnen und Kollegen – die mich teils nerven, die häufig auch sehr freundlich sind. Hinzu kommen Dienstreisen, das ist alles flachgefallen. Das alles kleidet eine seelische Verfassung aus. Und im Privaten herrschen andere Bedingungen. Das vermischt sich nun.

Zu Hause wird dieser ganze Komplex Arbeit/Unternehmen auf einmal reduziert auf den Menschen und seinen Rechner – womöglich noch am Küchentisch. Also ein sehr kleiner Raum, indem der Wechsel der seelischen Verfasstheit für die Arbeit individuell gestaltet werden muss. Dies hat viele überfordert.

Welche besonderen Herausforderungen und Schwierigkeiten ergeben sich für Führungskräfte, die dezentrale Teams führen?

Führungskräfte sind auch nur Menschen, haben also häufig bezogen auf das hybride Arbeiten dasselbe Erleben. Gleichzeitig haben sie eine andere Verantwortung und stehen entsprechend vor zusätzlichen Herausforderungen. Bei Führungskräften ist das Hauptthema „Vertrauen versus Kontrolle“. Für sie kommt es auf kluges Vertrauen an, das sie Mitarbeitenden entgegenbringen. Kein blindes Vertrauen, sondern eines, das auf Absprachen basiert. Unterschiede gibt es natürlich je nach Unternehmen, Art der Produktion oder Dienstleistung und vom Mitarbeitenden-Typus, den ich vor mir habe.

Denn: Es gibt bei Mitarbeitenden verschiedene Umgangsformen mit dem Homeoffice – und um die muss ich natürlich wissen, wenn ich führe.

Bezogen auf diese Umgangsformen haben Sie vier Prototypen herausgearbeitet: Den Privatier, den Durchlässigen, den Homeoffizier und den Außendienstler. Zunächst: Warum arbeiten Sie mit solchen Prototypen und auf welche Weise haben Sie diese herausgefiltert?

Prototypen dienen uns dazu, zu veranschaulichen, dass wir Menschen unterschiedlich mit Herausforderungen umgehen und Unterschiedliches brauchen, um wie hier in diesem Fall, möglichst effektiv und auch befriedigend zu arbeiten sowie entsprechend geführt zu werden.

Für ihre Entwicklung haben wir Tiefeninterviews geführt. In diesen lassen wir uns einerseits von einem Leitfaden und den Fragekomplexen leiten, die wir abdecken wollen. Andererseits lassen wir die Menschen aber auch konkret über ihr Erleben erzählen. Wie läuft ein Arbeitstag konkret ab? Was fällt Ihnen leicht? Was fällt Ihnen eher schwer? Unsere Tiefeninterviews dauern zwei Stunden und werden von geschulten Psychologinnen und Psychologen geführt. Sie haben die anspruchsvolle Aufgabe, dem Gegenstand – in diesem Fall der Umgang mit dem Homeoffice – zu folgen und dabei gleichzeitig beweglich zu fragen.

Denn: Wir haben keinen festen Fragenkatalog, den wir abhaken. Wir ermuntern unsere Gesprächspartner, ins Erzählen zu kommen und nutzen verschiedene Techniken, einmal kurz nachzuhaken oder sich Sachverhalte bildlich beschreiben zu lassen.

Die Prototypen entstanden auf der Basis eben dieser Beschreibungen. Wichtig ist zu betonen, dass die Umgangsformen nicht komplett an Personen gebunden sind. Ich kann beispielsweise als Einzelperson in die Pandemie als „Privatier“ gestartet sein und später in einen anderen Typus wechseln.


Frau Langebartels, im ersten Teil unseres Interviews zu Ihrem „HomeOffice Report“ haben wir unter anderem über die Probleme vieler Menschen gesprochen, bei der Arbeit in den eigenen vier Wänden Privates und Berufliches unter einen Hut zu bekommen und erläutert, was es mit dem Begriff „Long Homid“ auf sich hat. Heute soll es um die vier Mitarbeiter-Prototypen gehen, die Sie in Bezug auf ihren Umgang mit dem Homeoffice unterscheiden: Den „Privatier“, den „Durchlässigen“, den „Homeoffizier“ und den „Außendienstler“. Lassen Sie uns doch mit dem „Privatier“ anfangen…

Die „Privatiers“ sind diejenigen, die absolut davon überzeugt sind, alles unter einen Hut bekommen zu können, der Familie und der Arbeit gleichermaßen intensiv gerecht werden zu können. Bei diesem Typus verschwimmen die beruflichen und privaten Anforderungen an die Person. Diese Personen haben am Ende des Tages Schwierigkeiten damit, überhaupt effizient zu arbeiten, weil sie keine Grenzen ziehen können.

Worauf kommt es bei der Führung dieses Typus an?

Dieser Typ braucht eine besondere Art der Anbindung und der Kontrolle. Hier muss seitens der Führungskraft ein intensiverer Austausch gepflegt und gleichzeitig auch Wertschätzung für die geleistete Arbeit zum Ausdruck gebracht werden. Manchmal müssen diese „Privatiers“ auch wieder ins Office gerettet werden. Mitunter sind sie dann auch erleichtert, wenn die Vorgabe lautet: Dienstag und Donnerstag ist Präsenzpflicht. Dann kann das sogar eine Entlastung sein.

„Privatiers“ sind also die Typen, bei denen das Private eher das Berufliche ins Hintertreffen geraten lässt. Sicher gibt es auch das Phänomen, dass es andersherum läuft…

Richtig, nämlich beim Typus, den wir „Außendienstler“ nennen. Diese Menschen haben auf andere Arten Schwierigkeiten damit Grenzen zu ziehen. Für sie ist eigentlich das ganze Leben nur noch Arbeit. Sie arbeiten bis spät in die Nacht, haben das Gefühl, immer „on“ sein zu müssen und überhaupt nicht ins Private gehen zu dürfen. Dies wird von vielen Führungskräften entweder missverstanden oder auch manchmal ausgenutzt. Hier wird vorrangig die scheinbar besondere Motivation der Person wahrgenommen.

Diese Motivation entsteht allerdings aus dem Angstgefühl, nicht gesehen zu werden, nicht wertgeschätzt zu werden und dass die Arbeit überhaupt nicht wahrgenommen wird.

Wie agieren Führungskräfte am besten, wenn sie bemerken, es mit diesem Typus zu tun haben?

Hier ist es ebenfalls wichtig, Grenzen zu setzen. Aber nicht zum Privaten, sondern zur Arbeit. Als Führungskraft sollte man also nicht nur zu sagen: Es ist okay, wenn du auch mal Ende mit deiner Arbeit machst oder Pausen einlegst. Sondern: Es ist erwünscht, dass du das tust! Entsprechendes Verhalten sollte dann auch als Führungskraft vorgelebt werden.

Denn: Solche Leute laufen am Ende Gefahr, in den Burnout reinzulaufen.

Die regelmäßige Wertschätzung der Arbeit – allgemein schon ein wichtiges Thema – ist in diesem Fall noch einmal von besonderer Bedeutung.

Die „Durchlässigen“ und die „Homeoffiziere“ wiederum haben Sie als Typen ausgemacht, die mit dem Homeoffice eigentlich ganz gut klarkommen. Was macht sie jeweils aus?

Die „Durchlässigen“ bekommen Privates und Berufliches ganz gut unter einen Hut, indem sie einen sehr beweglichen, fast spielerischen Umgang mit der Situation pflegen. Sie leben eine unglaubliche Freiheit und Selbstbestimmtheit, indem sie beispielsweise sagen: So, ich arbeite jetzt mal von acht bis elf, mache dann aber mal drei bis vier Stunden Pause und arbeite noch bis spät abends. Sie geraten dabei nicht so schnell in eine Überforderung hinein, weil sie beiden Sphären ausgewogen Rechnung tragen. Das sind die Kollegen, bei denen auch einmal ein Kind durchs Bild läuft, die die Tür zur Familie mal offen haben, diese aber auch schließen können, wenn sie Ruhe brauchen. Sie pflegen einfach einen sehr selbstbestimmten und selbstwirksamen Umgang mit ihrem Zeitmanagement.

Wie führt man diesen Typus? Wenn er denn überhaupt geführt werden will…

Ein Problem mit den „Durchlässigen“ aus Unternehmenssicht: Diese Personen wollen gar nicht zurück ins Unternehmen. Sie erleben eine verordnete Rückkehr ins Office als ein unheimlich enges Korsett. Dieser Typus will sich diese Freiheit nicht nehmen lassen. Dies kann am Ende zu einer Abkopplung vom Unternehmen führen. Gerade deshalb ist es wichtig, auch Durchlässige hin und wieder ins Unternehmen zu locken. Aber es muss Sinn machen. Das ist beispielsweise nicht der Fall, wenn sie in Ruhe kreativ etwas schreiben müssen. Anders ist es etwa bei kreativen Meetings, an denen sie Spaß haben können und sich an entsprechende Festlegungen dann auch gerne halten. Hier muss man wirklich achtgeben, sie nicht zu drängen.

Sonst droht die Gefahr, dass sie kündigen und sich einen Job suchen, in dem sie die gewünschten Freiheiten wieder erhalten.

Und die „Homeoffiziere“ führen was für ein Regiment im Homeoffice?

Die „Homeoffiziere“ kriegen paradoxerweise beide Sphären zusammen, indem sie strikt trennen. Dieser Typus sitzt morgens um acht Uhr in seinem Arbeitszimmer und arbeitet bis 12.30 Uhr, geht dann ins Esszimmer, wo – überspitzt formuliert – seine Ehefrau das Essen zubereitet hat, nennt das Esszimmer noch Kantine, ist mit seiner Frau eine dreiviertel Stunde zu Mittag, und geht danach wieder in sein Arbeitszimmer. Wo keiner reindarf, wo keiner stören darf. An diesem Typus macht sich bemerkbar, dass viele wieder in alte Rollenmuster verfallen sind. Dass die Frau das Essen macht, auch die Tür öffnet, wenn der Paketdienst kommt. Auch, wenn wir natürlich ebenfalls Frauen als Homeoffiziere beobachten.

Was braucht dieser Typus vom Unternehmen beziehungsweise der Führungskraft?

Vor allem kreativen Input, den man beispielsweise im Office bekommt, wenn man mit Kollegen an der Kaffeemaschine steht oder gemeinsam in die Kantine geht. Dies ist deshalb wichtig, weil Homeoffiziere sonst dazu neigen in ihrem strikten Abarbeiten von Aufgaben zu versanden. Ein positives Beispiel habe ich allerdings im Kopf, wo jemand ein Stück weit zum Homeoffizier mutiert ist: Ein Mann, der zunächst der Typus Privatier war, dann aber erkannt hat, dass er die Gemengelage nicht richtig gelöst bekommt und überfordert ist. Der hat sich ein kleines Gartenhäuschen eingerichtet, ist dann morgens diese drei Schritte ins Gartenhäuschen „gependelt“ und hatte es allein dadurch schon viel einfacher, in die richtige Arbeitsverfassung zu kommen.

Diese vier Typen gilt es als Führungskraft zu erkennen und individuell auf sie einzugehen. Haben Sie aber auch allgemeine Tipps abgeleitet, die auf die gesamte Belegschaft angewendet werden können?

Zunächst einmal gilt es Sicherheit zu schaffen. Vor allem sollten Führungskräfte signalisieren: Es ist mir wichtig, wie es euch geht! Sicherheit schaffen auch festgelegte Meetings. Es braucht dabei eine Meeting-Kultur, in der es Raum gibt, auszusprechen, wenn es einem auch einmal nicht so gut geht. In der Raum dafür vorhanden ist, dass auch Führungskräfte signalisieren können, dass sie ihre Schwierigkeiten mit hybridem Arbeiten und Führen haben.

Ein transparenter Arbeitsplan ist ebenfalls ratsam: Wenn alle wissen, wer jetzt gerade an was arbeitet, schafft das noch einmal weiter Vertrauen.

Im Umgang mit einzelnen Mitarbeitenden müssen die Erwartungen geklärt werden. Was erwarten das Unternehmen und ich als Führungskraft von dir? Aber auch umgekehrt: Was erwartest du von mir? Eine besondere Herausforderung ist es persönliche Nähe auf Distanz zu schaffen: Das kann über einen Teams-Kanal erfolgen, bei etwas älteren Mitarbeitenden kann es aber auch sinnvoll sein, zum Telefonhörer zu greifen und anzurufen: Hör mal, wie geht es dir? Wie kommst du voran? Was hast du am Wochenende gemacht?

Oftmals ist es ein Problem, dass Mitarbeitende das Gefühl haben: Meine Arbeit wird nicht so richtig gesehen, mir fehlt die Wertschätzung.

Hierzu kann beispielsweise auch der sogenannte Proximity Bias beitragen. Dahinter verbirgt sich die Neigung, die Leistung der Menschen, die im Office in der Nähe der Führungskraft arbeiten und daher sichtbarer sind, höher einzuschätzen als diejenige der Mitarbeitenden, die konsequent aus dem Homeoffice arbeiten.

Wie bereiten sich Führungskräfte am besten auf ihre Führungsarbeit unter den Bedingungen des hybriden Arbeitens vor?

Insgesamt gilt: Muss man fit werden für die neue Zeit. Es wird nicht mehr, wie es früher war, sondern die Arbeitswelt wird hybrid bleiben. Hier sind wichtig: Das Mindset, das Skillset und das Toolset.

Zum Mindset: Man akzeptiert, dass sich das Arbeiten geändert hat und es nicht mehr wie früher werden wird. Man erklärt sich bereit, die positiven, aber auch die herausfordernden Seiten des hybriden Arbeitens zu sehen und zu bearbeiten: Ich will effektiv arbeiten, ich will aber auch die Freude an der Arbeit fördern, wenn ich als FK arbeite. Ich will meine Mitarbeitenden nicht verlieren.

Zum Skillset: Hier sollte man sich die Fragen beantworten: Was brauche ich noch, um gut führen zu können? Was muss ich mir persönlich noch aneignen? Wo kann ich Weiterbildungen machen? Wo kann ich mich selbst schlau machen als Führungskraft? Wo gibt es entsprechende Weiterbildung für meine Mitarbeitenden?

Zum Toolset: Man sollte immer wieder in die Rückkoplungsschleife gehen. Was haben wir gelernt? Was können wir besser machen? Was können wir verwerfen, weil es nicht zu uns passt? Welche Tools gibt es, welche sind sinnvoll für uns?

Um den für das Team oder einzelne Mitarbeitende passenden Modus zu finden, können Führungskräfte ruhig auch Experimente wagen. Man probiert eine Vereinbarung zwei Monate lang aus und spricht dann noch einmal darüber.

Letzte Frage: Wie handhaben Sie das Thema hybrides Arbeiten bei rheingold?

Wir sind da sehr beweglich, gehen viel auf die Mitarbeitenden ein und schauen, was für die Personen jeweils passt. Seit Sommer sollen wir, wenn möglich, die Hälfte der Zeit auch im Office zu sein. Was wir gemerkt haben: Bestimmte Termine sind in Präsenz noch einmal wichtiger geworden – das wollen wir wieder als unsere Arbeitskultur etablieren. Wir werden zudem unser Bürogebäude noch einmal umgestalten, denn auch die Räumlichkeiten müssen auf die neuen Bedingungen des hybriden Arbeitens angepasst werden. Wenn ich zum Beispiel ein Dreierbüro habe und alle sind gleichzeitig in einem anderen Teams Meeting, dann funktioniert das nicht. Bei rheingold sind wir in einem sehr intensiven Austausch von Führungsebene und Mitarbeitenden. Was braucht ihr, um gut und effektiv arbeiten zu können? Aber auch: Was braucht das Unternehmen beziehungsweise die Führungsebene?

Das Interview führte Alexander Kolberg.

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